Glossar

VUCA

Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Akronym für dynamische, unvorhersehbare Umfelder. Ursprung: US Army War College in den 1980ern.

→ Planen wir noch so, als wäre die Welt stabil und vorhersagbar?

Quelle: US Army War College

BANI

Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible. Weiterentwicklung von VUCA für die 2020er Jahre. Betont Fragilität, Angst, Nichtlinearität und Unverständlichkeit.

→ Sind unsere Systeme robust – oder nur scheinbar stabil?

Quelle: Jamais Cascio

Cynefin Framework

Entscheidungs- und Sensemaking-Framework von Dave Snowden mit fünf Domänen: Klar, Kompliziert, Komplex, Chaotisch und Verwirrung. Hilft, die passende Herangehensweise zu wählen.

→ Wissen wir, ob unsere Situation kompliziert oder komplex ist – und handeln wir entsprechend?

Quelle: Dave Snowden, Cognitive Edge

Wicked Problems

Komplexe Probleme ohne eindeutige Lösung, bei denen jeder Lösungsversuch das Problem verändert. Es gibt keine „richtige" Antwort, nur bessere oder schlechtere Interventionen.

→ Suchen wir nach der perfekten Lösung – obwohl es keine gibt?

Quelle: Rittel & Webber

Taylorismus

Managementphilosophie nach Frederick Taylor (1911), die auf der Trennung von Denken und Handeln basiert. Optimiert durch Arbeitsteilung, Standardisierung und Kontrolle. Funktioniert bei stabilen Umfeldern – versagt bei Dynamik.

→ Wo trennen wir noch Denken und Handeln – obwohl das längst nicht mehr funktioniert?

Quelle: Frederick Taylor

Cargo-Kult

Übernahme von Praktiken ohne Verständnis der zugrundeliegenden Prinzipien. Im Business: Unternehmen kopieren Spotify-Modell, Google-OKRs oder agile Frameworks ohne deren Kontext zu verstehen.

→ Welche Methoden kopieren wir, ohne die Prinzipien dahinter verstanden zu haben?

Siehe auch: Doing vs. Being Agile

Exponentieller Wandel

Veränderungen, die nicht linear, sondern exponentiell verlaufen. Menschen unterschätzen exponentielles Wachstum systematisch – ein kognitiver Bias mit oft fatalen Folgen für strategische Entscheidungen.

→ Wo denken wir linear – obwohl sich unser Umfeld exponentiell verändert?

Quelle: Ray Kurzweil, Singularity University

Problem vor Lösung

Gestaltungsprinzip: Erst das Problem vollständig verstehen, bevor Lösungen entwickelt werden. Zentral in Design Thinking, Lean Startup und systemischer Beratung.

→ Starten wir Projekte, bevor wirklich klar ist, was gelöst werden soll?

Siehe auch: Double Diamond, Problem-Solution-Fit

Purpose ≠ Purpose-Folie

Unterscheidung zwischen echtem organisationalem Sinn (Purpose als Entscheidungsfilter) und Purpose als reiner Kommunikationsmaßnahme. Echter Purpose filtert Entscheidungen, nicht nur Employer Branding.

→ Ist unser Purpose ein Entscheidungsfilter – oder nur Kommunikation?

Quelle: Simon Sinek, „Start with Why"

Golden Circle

Modell von Simon Sinek: Erfolgreiche Organisationen kommunizieren von innen nach außen – Why, How, What. „People don't buy what you do, they buy why you do it."

→ Können wir unser „Warum" klar benennen – oder reden wir nur über das „Was"?

Quelle: Simon Sinek, „Start with Why"

Circle of Influence

Modell von Stephen Covey: Unterscheidung zwischen Circle of Concern (worüber wir uns Sorgen machen) und Circle of Influence (was wir tatsächlich beeinflussen können). Proaktive Menschen fokussieren auf den inneren Kreis.

→ Investieren wir Energie in Dinge, die wir beeinflussen können – oder verschwenden wir sie an Unkontrollierbares?

Quelle: Stephen Covey, „7 Habits"

Hypothesen statt Annahmen

Implizite Annahmen in explizite, testbare Hypothesen überführen. Annahmen sind unbewusst und werden für wahr gehalten. Hypothesen sind bewusst formulierte Vermutungen, die validiert werden können.

→ Welche unserer strategischen Annahmen haben wir eigentlich nie überprüft?

Quelle: Lean Startup, Scientific Method

Externe Referenzen

Orientierung an Markt, Kunden, Wettbewerb statt an internen Befindlichkeiten oder historischen Entscheidungen. Organisationen neigen dazu, sich selbst zum Maßstab zu machen.

→ Orientieren wir uns am Markt – oder an interner Logik?

Siehe auch: Jobs-to-be-Done

Wirksamkeit vor Aktivität

Prinzip, das Ergebnisse über Beschäftigung stellt. Unterscheidung zwischen „busy" und „productive". Viele Organisationen messen Erfolg an Aktivität statt an tatsächlicher Wirkung.

→ Messen wir Erfolg an Ergebnissen – oder an Beschäftigung?

Siehe auch: Outcome statt Output

Systemisch denken

Denkweise, die Wechselwirkungen, Rückkopplungen und emergente Eigenschaften berücksichtigt. Gegenentwurf zu linearem Ursache-Wirkung-Denken.

→ Wo übersehen wir Wechselwirkungen, weil wir linear denken?

Quelle: Peter Senge, Donella Meadows

5 Why & Root Cause

Methode zur Ursachenanalyse durch wiederholtes Fragen nach dem „Warum". Ursprung: Toyota Production System. Ziel: Eigentliche Ursachen statt Symptome identifizieren.

→ Bekämpfen wir Symptome – oder verstehen wir die eigentlichen Ursachen?

Quelle: Taiichi Ohno, Toyota

Disruption

Radikale Marktveränderung durch neue Technologien oder Geschäftsmodelle. Nach Christensen oft von unten kommend: Neue Anbieter bedienen zunächst Nischen, bevor sie den Massenmarkt übernehmen.

→ Welche Veränderungen im Markt erkennen wir systematisch zu spät?

Quelle: Clayton Christensen, „The Innovator's Dilemma"

Legitimation

Die Frage nach der Daseinsberechtigung einer Organisation. Warum muss es dieses Unternehmen geben? Was würde fehlen, wenn es nicht existierte?

→ Warum muss es dieses Unternehmen eigentlich geben?

Siehe auch: Purpose, Jobs-to-be-Done

Business Model Canvas

Visualisierungstool für Geschäftsmodelle mit 9 Bausteinen: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner, Kostenstruktur.

→ Können wir unser Geschäftsmodell auf einer Seite erklären?

Quelle: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Value Proposition

Das Wertversprechen: Was genau bieten wir wem, das welches Problem löst? Die Value Proposition Canvas verknüpft Kundenaufgaben, -schmerzen und -gewinne mit Produkten und Nutzen-Stiftern.

→ Können wir in einem Satz erklären, welchen konkreten Nutzen wir für wen stiften?

Quelle: Alexander Osterwalder

Build-Measure-Learn

Kernzyklus des Lean Startup: Hypothese aufstellen → minimal testen → aus Daten lernen → anpassen oder pivotieren. Ersetzt lange Planungsphasen durch schnelle Lernzyklen.

→ Wie schnell durchlaufen wir einen kompletten Lernzyklus?

Quelle: Eric Ries

MVP (Minimum Viable Product)

Einfachste Version eines Produkts, die genug Kundennutzen liefert für valides Feedback. Nicht: halbfertig. Sondern: fokussiert auf das Wesentliche. Ziel: Maximum Learning.

→ Starten wir mit dem Minimum, um maximal zu lernen – oder mit dem Maximum?

Quelle: Eric Ries, Frank Robinson

Pivot vs. Persevere

Entscheidungspunkt im Lean Startup: Weitermachen wie bisher (Persevere) oder grundlegende Richtungsänderung (Pivot)? Basiert auf Lernerkenntnissen, nicht auf Hoffnung.

→ Wann haben wir zuletzt bewusst entschieden: Weitermachen oder Richtung ändern?

Quelle: Eric Ries

OKR (Objectives and Key Results)

Zielsetzungsmethode von Intel (Andy Grove), popularisiert durch Google. Objectives = qualitative, ambitionierte Ziele. Key Results = messbare Ergebnisse. Quartalsweise, transparent.

→ Wissen alle, worauf es dieses Quartal wirklich ankommt?

Quelle: Andy Grove, John Doerr

Key Metrics

Die wenigen, wirklich wichtigen Kennzahlen, die den Erfolg eines Geschäftsmodells messen. Nicht alles, was messbar ist, ist relevant. Gute Key Metrics sind actionable, accessible und auditable.

→ Messen wir, was wirklich zählt – oder nur, was leicht zu messen ist?

Siehe auch: OKR, Lean Analytics

Validation Board

Visuelles Tool zur systematischen Validierung von Geschäftsmodell-Hypothesen. Strukturiert: Hypothese → Experiment → Ergebnis → Lernerkenntnis. Macht den Fortschritt sichtbar.

→ Dokumentieren wir systematisch, was wir aus Experimenten lernen?

Quelle: Lean Startup Machine

Flight Levels

Modell von Klaus Leopold zur Verbindung von strategischer, taktischer und operativer Ebene. FL1 (operative Teams), FL2 (Koordination), FL3 (strategische Portfolio-Steuerung).

→ Sind Ziele, Taktik und operative Umsetzung wirklich verbunden?

Quelle: Klaus Leopold, „Rethinking Agile"

Strategie als Hypothesenraum

Strategieverständnis, das Strategie nicht als festen Plan, sondern als Raum von Optionen und testbaren Annahmen begreift. Strategie wird zur Wette auf die Zukunft.

→ Behandeln wir unsere Strategie als Wahrheit – oder als Wette?

Quelle: Roger Martin, Rita McGrath

Prinzipien statt Masterplan

Strategieansatz, der Orientierung durch Leitplanken gibt statt durch detaillierte Pläne. Prinzipien definieren den Rahmen, innerhalb dessen dezentral entschieden werden kann.

→ Geben wir Richtung vor – oder versuchen wir, alles im Detail zu planen?

Siehe auch: Aligned Autonomy

Playing to Win

Strategieframework von A.G. Lafley und Roger Martin. Fünf Kernfragen: Winning aspiration? Where to play? How to win? Capabilities needed? Management systems?

→ Haben wir bewusst entschieden, wo wir spielen und wie wir gewinnen?

Quelle: A.G. Lafley, Roger Martin

Evidence-based Strategy

Strategische Entscheidungen auf Daten und Evidenz statt auf Meinungen, Hierarchie oder Bauchgefühl stützen. Erfordert Transparenz und Bereitschaft, Annahmen zu hinterfragen.

→ Entscheiden wir mit Daten – oder mit Meinung?

Siehe auch: HiPPO-Entscheidungen

Outcome statt Output

Unterscheidung zwischen Output (was wir produzieren) und Outcome (welche Wirkung es erzielt). Fokus auf Outcome verhindert „Feature Factories".

→ Messen wir Wirkung – oder Umsetzungstreue?

Quelle: Josh Seiden

Infinite Game

Konzept von James Carse: Unterscheidung zwischen endlichen Spielen (Gewinner/Verlierer) und unendlichen Spielen (Ziel: weiter im Spiel bleiben). Business ist ein unendliches Spiel.

→ Optimieren wir auf kurzfristige Gewinne – oder langfristige Spielfähigkeit?

Quelle: James Carse, Simon Sinek

Strategische Experimente

Strategische Annahmen durch kontrollierte Experimente testen statt Pläne verfolgen. Überträgt wissenschaftliche Methodik auf Strategiearbeit.

→ Testen wir Annahmen – oder verfolgen wir nur Pläne?

Siehe auch: Lean Startup, MVP

Inspect & Adapt

Kernprinzip agiler Arbeitsweisen: Regelmäßiges Überprüfen (Inspect) und Anpassen (Adapt). Institutionalisiert Lernen und verhindert, dass Organisationen zu lange in die falsche Richtung laufen.

→ Wann haben wir unsere Strategie zuletzt wirklich hinterfragt?

Quelle: Scrum, Agiles Manifest

PDCA-Zyklus

Plan-Do-Check-Act: Kontinuierlicher Verbesserungszyklus von W. Edwards Deming. Einfach, aber mächtig – wenn konsequent angewendet. Grundlage für Kaizen.

→ Lernen wir systematisch – oder nur zufällig?

Quelle: W. Edwards Deming

Servant Leadership

Führungsphilosophie von Robert K. Greenleaf: Die Führungskraft versteht sich als Diener des Teams. Fokus auf Befähigung, Hindernisse beseitigen, Wachstum ermöglichen.

→ Dient die Führungskraft dem Team – oder umgekehrt?

Quelle: Robert K. Greenleaf

Psychologische Sicherheit

Teamklima, in dem Menschen Risiken eingehen, Fragen stellen und Fehler zugeben können – ohne Angst. Wichtigster Prädiktor für Teamperformance (Google Project Aristotle).

→ Können Menschen bei uns Fehler zugeben – ohne Angst?

Quelle: Amy Edmondson

Laterale Führung

Führen ohne disziplinarische Weisungsbefugnis – durch Überzeugung, Expertise und Beziehungsgestaltung. Wichtig in Matrix-Organisationen und cross-funktionalen Teams.

→ Können wir auch ohne formale Macht wirksam führen?

Siehe auch: Servant Leadership

New Leadership

Sammelbegriff für moderne Führungsansätze, die Hierarchie durch Vernetzung, Kontrolle durch Vertrauen und Anweisung durch Befähigung ersetzen.

→ Passt unser Führungsverständnis noch zur heutigen Arbeitswelt?

Siehe auch: Servant Leadership, Aligned Autonomy

Remote Leadership

Führung auf Distanz: Vertrauen aufbauen, Ergebnisse statt Anwesenheit bewerten, asynchrone Kommunikation meistern, Teamzusammenhalt trotz räumlicher Trennung sichern.

→ Funktioniert unsere Führung auch, wenn wir nicht im selben Raum sind?

Siehe auch: Hybrides Arbeiten

Wertschätzende Führung

Führungsansatz, der Menschen als ganze Personen sieht, ihre Stärken nutzt und Anerkennung als Führungsinstrument einsetzt. Basiert auf dem Menschenbild Y.

→ Fühlen sich Menschen bei uns gesehen und wertgeschätzt?

Siehe auch: Menschenbild X & Y

Emotionale Intelligenz

Die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen wahrzunehmen, zu verstehen und konstruktiv zu nutzen. Nach Goleman wichtiger für Führungserfolg als IQ.

→ Nehmen wir Emotionen wahr – oder ignorieren wir sie als „unprofessionell"?

Quelle: Daniel Goleman

Selbstführung

Die Fähigkeit, das eigene Verhalten bewusst zu steuern – Ziele setzen, Prioritäten klären, Energie managen. Voraussetzung für Fremdführung.

→ Führen wir uns selbst so, wie wir andere führen wollen?

Siehe auch: Selbstreflexion

Selbstreflexion

Das bewusste Nachdenken über eigenes Denken, Fühlen und Handeln. Grundlage für persönliche Entwicklung und Verhaltensänderung.

→ Wann haben wir zuletzt unser eigenes Verhalten ehrlich hinterfragt?

Siehe auch: Retrospektive

Aligned Autonomy

Balance zwischen Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Eigenverantwortung in der Umsetzung. Teams brauchen klare Richtung, aber Freiheit im „Wie".

→ Haben Teams klare Richtung UND Freiheit im Wie?

Quelle: Spotify Engineering Culture

Menschenbild X & Y

Theorie von Douglas McGregor: X sieht Menschen als faul und kontrollbedürftig. Y sieht Menschen als intrinsisch motiviert. Das Menschenbild bestimmt den Führungsstil.

→ Trauen wir unseren Mitarbeitern grundsätzlich – oder misstrauen wir ihnen?

Quelle: Douglas McGregor

Delegation Poker

Methode von Jurgen Appelo zur Klärung von Entscheidungsbefugnissen. Sieben Stufen von „Manager entscheidet" bis „Team entscheidet vollständig".

→ Wissen alle, welche Entscheidungen sie selbst treffen dürfen?

Quelle: Jurgen Appelo, Management 3.0

HiPPO-Entscheidungen

Highest Paid Person's Opinion: Entscheidungen fallen nach Hierarchie statt nach Kompetenz oder Daten. Klassisches Dysfunktionsmuster.

→ Gewinnt bei uns das bessere Argument – oder der höhere Rang?

Siehe auch: Evidence-based Strategy

Führung ≠ Steuerung

Unterscheidung zwischen Führung (Einfluss, Richtung geben) und Steuerung (Kontrolle, Anweisung). In komplexen Umfeldern muss Führung Kontext gestalten, nicht Verhalten kontrollieren.

→ Gestalten wir Kontext – oder versuchen wir zu kontrollieren?

Siehe auch: Servant Leadership

Entscheidungsdesign

Bewusste Gestaltung von Entscheidungsprozessen: Nicht nur WER entscheidet, sondern WIE Entscheidungen fallen. Umfasst Rechte, Verfahren, Kriterien.

→ Ist klar, WIE bei uns Entscheidungen fallen – nicht nur WER entscheidet?

Siehe auch: Delegation Poker

Rollen ≠ Titel

Unterscheidung zwischen formalen Titeln (hierarchische Position) und funktionalen Rollen (Verantwortung für Aufgaben). Moderne Organisationen definieren Verantwortung über Rollen.

→ Definieren wir Verantwortung funktional – oder hierarchisch?

Quelle: Holacracy, Sociocracy

Empowerment mit Leitplanken

Befähigung, eigenverantwortlich zu handeln – innerhalb klar definierter Grenzen. Echte Übertragung von Verantwortung UND Ressourcen.

→ Geben wir echte Freiheit – oder nur Pseudo-Autonomie?

Siehe auch: Aligned Autonomy

Selbstorganisation braucht Struktur

Selbstorganisation bedeutet nicht Abwesenheit von Struktur, sondern andere Struktur. Teams brauchen klare Ziele, Grenzen, Entscheidungsrechte und Feedback.

→ Haben wir den Rahmen geschaffen, damit Autonomie funktioniert?

Siehe auch: Empowerment

Schutzräume schaffen

Bewusstes Einrichten von Räumen, in denen experimentiert und Fehler gemacht werden dürfen – ohne Angst vor Konsequenzen. Voraussetzung für Innovation.

→ Wo dürfen Menschen experimentieren, ohne Angst vor Konsequenzen?

Siehe auch: Psychologische Sicherheit

Partizipationsfalle

Der Irrglaube, dass alle immer bei allem mitreden müssen. Führt zu Endlos-Diskussionen. Konsens ist nicht immer das Ziel – manchmal ist Konsent effizienter.

→ Wo lähmt uns der Anspruch, alle einzubeziehen?

Auch: Konsensillusion

Rote vs. Blaue Wertschöpfung

Konzept von Dr. Gerhard Wohland: Blau = steuerbar, planbar, Standards. Rot = dynamisch, überraschend, braucht Könner. Beide brauchen unterschiedliche Logiken.

→ Unterscheiden wir bewusst zwischen steuerbaren und dynamischen Bereichen?

Quelle: Dr. Gerhard Wohland, Denkwerkstatt

Ambidextrie

Organisationale Beidhändigkeit: Gleichzeitig Kerngeschäft optimieren (Exploitation) und Neues erkunden (Exploration). Beide Modi erfordern unterschiedliche Strukturen und Kulturen.

→ Können wir gleichzeitig optimieren und explorieren – mit unterschiedlichen Logiken?

Quelle: Charles O'Reilly, Michael Tushman

Agile Transformation

Organisationsweiter Wandel hin zu mehr Agilität. Kein Rollout von Methoden, sondern Veränderung von Strukturen, Kultur und Führungsverständnis. Dauert Jahre, nicht Monate.

→ Verändern wir nur Methoden – oder auch Strukturen und Denkweisen?

Siehe auch: Cargo-Kult, Being vs. Doing Agile

Change Management

Systematische Gestaltung von Veränderungsprozessen. Klassische Ansätze (Kotter, Lewin) oft zu linear für komplexe Transformationen. Wichtig: Betroffene zu Beteiligten machen.

→ Managen wir Veränderung – oder ermöglichen wir sie?

Quelle: John Kotter, Kurt Lewin

Digitale Transformation

Fundamentaler Wandel von Geschäftsmodellen, Prozessen und Kultur durch digitale Technologien. Nicht nur IT-Projekt, sondern strategische Neuausrichtung.

→ Nutzen wir Technologie, um grundlegend anders zu arbeiten – oder nur effizienter?

Siehe auch: Disruption

Hybrides Arbeiten

Kombination aus Präsenz- und Remote-Arbeit. Erfordert bewusste Gestaltung: Wann treffen wir uns warum? Wie stellen wir Gleichberechtigung sicher?

→ Haben wir bewusst entschieden, wofür wir Präsenz brauchen?

Siehe auch: Remote Leadership

Kanban

Methode zur Visualisierung und Steuerung von Arbeit. Kernprinzipien: Visualisiere den Fluss, begrenze Work in Progress, manage Flow, mache Regeln explizit.

→ Sehen wir, wo unsere Arbeit steckt – und warum?

Quelle: David J. Anderson

WIP-Limit

Work in Progress begrenzen. Weniger gleichzeitige Arbeit → schnellerer Durchfluss → bessere Qualität → weniger Kontextwechsel. Kontraintuitiv, aber hochwirksam.

→ Wie viele Dinge bearbeiten wir gleichzeitig – und was kostet uns das?

Quelle: Kanban, Theory of Constraints

Selbstorganisation

Teams organisieren ihre Arbeit selbst innerhalb klarer Rahmenbedingungen. Kein Chaos, sondern verteilte Entscheidungsfindung mit definierten Grenzen.

→ Wissen Teams, was sie selbst entscheiden dürfen – und was nicht?

Siehe auch: Aligned Autonomy

Organisation als System

Organisation nicht als Maschine, sondern als komplexes soziales System. Interventionen haben oft unbeabsichtigte Nebenwirkungen. Basiert auf Systemtheorie.

→ Verstehen wir unsere Organisation als lebendiges System – oder als Maschine?

Quelle: Niklas Luhmann, Peter Senge

Kultur & Struktur analysieren

Systematische Untersuchung der formalen Struktur (Organigramm) und gelebten Kultur (implizite Normen). Beide beeinflussen sich gegenseitig.

→ Wissen wir, wie bei uns wirklich gearbeitet wird – jenseits der Organigramme?

Siehe auch: Hinterbühne

Duale Organisation

Konzept von John Kotter: Parallele Struktur aus stabiler Hierarchie (für Effizienz) und flexiblem Netzwerk (für Innovation). Ermöglicht Ambidextrie.

→ Haben wir Strukturen für Effizienz UND für Innovation?

Quelle: John Kotter, „Accelerate"

Schnittstellen symmetrisieren

Teams so schneiden, dass Abhängigkeiten und Übergaben minimiert werden. Jede Schnittstelle erzeugt Reibung, Wartezeiten und Informationsverlust.

→ Wo erzeugen Übergaben zwischen Teams unnötige Reibung?

Quelle: Conway's Law, Team Topologies

Agile Schutzräume

Organisatorisch geschützte Bereiche, in denen nach anderen Regeln gearbeitet werden kann. Ermöglicht Experimente ohne die gesamte Organisation zu destabilisieren.

→ Gibt es geschützte Räume für Neues – oder frisst das Tagesgeschäft alles?

Siehe auch: Ambidextrie

Systemhygiene

Regelmäßige Pflege von organisatorischen Strukturen, Prozessen und Systemen. Verhindern, dass technische und organisatorische Schulden akkumulieren.

→ Räumen wir regelmäßig auf – oder wachsen unsere organisatorischen Schulden?

Auch: Organisationshygiene

Hinterbühne sichtbar machen

Konzept von Erving Goffman: Unterscheidung zwischen Vorderbühne (offizielle Darstellung) und Hinterbühne (tatsächliches Verhalten). Transformation erfordert Verständnis beider.

→ Kennen wir die informellen Strukturen, die wirklich entscheiden?

Quelle: Erving Goffman

Kultur als Nebenprodukt

Kultur kann nicht direkt „gemacht" werden, sondern entsteht als Nebenprodukt von Strukturen, Entscheidungen und Führungsverhalten. Kulturprogramme scheitern oft.

→ Versuchen wir Kultur zu „machen" – oder entsteht sie durch unsere Entscheidungen?

Siehe auch: Lewin-Formel

Komplexität gestalten

Komplexität nicht reduzieren (unmöglich), sondern angemessen damit umgehen. Komplexe Probleme erfordern Experimente, nicht Pläne.

→ Versuchen wir Komplexität zu reduzieren – oder lernen wir, damit umzugehen?

Siehe auch: Cynefin

Reibung als Signal

Konflikte und Spannungen nicht als Störung, sondern als Signal für Strukturprobleme. Reibung entsteht oft an schlecht gestalteten Schnittstellen.

→ Sehen wir Konflikte als Personenproblem – oder als Hinweis auf Strukturprobleme?

Siehe auch: Schnittstellen symmetrisieren

Cross-functional Team

Team mit allen nötigen Fähigkeiten, um autonom Wert zu liefern – von der Idee bis zum Kunden. Gegenteil von Silo-Organisation und Übergabe-Ketten.

→ Hat das Team alle Fähigkeiten, um eigenständig Ergebnisse zu liefern?

Siehe auch: End-to-End-Verantwortung

T-Shaped Profile

Kompetenzprofil mit tiefer Expertise in einem Bereich (vertikaler Strich) und breitem Grundverständnis angrenzender Bereiche (horizontaler Strich). Ideal für cross-funktionale Teams.

→ Haben wir Spezialisten, die auch über den Tellerrand schauen können?

Quelle: IDEO, Tim Brown

Team Canvas

Visuelles Tool zur Klärung von Teamidentität, Zielen, Rollen, Werten und Arbeitsweisen. Macht implizite Annahmen explizit und schafft gemeinsames Verständnis.

→ Hat unser Team ein gemeinsames Bild von sich selbst?

Quelle: theteamcanvas.com

End-to-End-Verantwortung

Ein Team verantwortet den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Idee bis zum Kunden. Reduziert Übergaben, erhöht Ownership. „You build it, you run it."

→ Verantworten Teams Ergebnisse – oder nur Übergaben?

Auch: Outcome Ownership

Growth vs. Fixed Mindset

Carol Dweck: Growth Mindset = Fähigkeiten sind entwickelbar durch Anstrengung. Fixed Mindset = Fähigkeiten sind angeboren. Entscheidend für Lernkultur.

→ Glauben wir an Entwicklung – oder an angeborenes Talent?

Quelle: Carol Dweck

Team Topologies

Matthew Skelton & Manuel Pais: 4 Teamtypen – Stream-aligned (Wertlieferung), Enabling (Befähigung), Complicated-Subsystem (Spezialwissen), Platform (Infrastruktur).

→ Sind unsere Teams nach Wertströmen organisiert – oder nach Funktionen?

Quelle: Matthew Skelton & Manuel Pais

Feedbackkultur

Organisationale Praxis, in der regelmäßiges, ehrliches Feedback normal ist – nicht nur top-down, sondern in alle Richtungen. Voraussetzung: Psychologische Sicherheit.

→ Geben und empfangen wir regelmäßig ehrliches Feedback?

Siehe auch: Radical Candor

Fehlerkultur

Wie eine Organisation mit Fehlern umgeht. Konstruktiv: Fehler als Lernchance. Destruktiv: Schuldzuweisungen. Entscheidend ist das Verhalten der Führung.

→ Was passiert bei uns, wenn jemand einen Fehler macht?

Siehe auch: Psychologische Sicherheit

Co-Creation

Gemeinsame Gestaltung von Lösungen mit Kunden oder Stakeholdern. Mehr als Feedback einholen: echte Zusammenarbeit auf Augenhöhe im Entwicklungsprozess.

→ Entwickeln wir FÜR oder MIT unseren Kunden?

Siehe auch: Design Thinking

Daily Stand-up

Kurzes, tägliches Teammeeting (max. 15 Min.). Drei Fragen: Was habe ich getan? Was werde ich tun? Was blockiert mich? Dient der Synchronisation, nicht dem Reporting.

→ Wissen wir täglich, woran die anderen arbeiten und wo es hakt?

Quelle: Scrum

Sprint

Fester Zeitraum (1-4 Wochen) in Scrum, in dem ein nutzbares Produktinkrement entsteht. Rhythmus schafft Fokus, Verbindlichkeit und regelmäßige Lieferpunkte.

→ Arbeiten wir in klaren Takten mit verbindlichen Lieferpunkten?

Quelle: Scrum

Timeboxing

Feste Zeitbegrenzung für Aktivitäten. Verhindert Perfektionismus und endlose Diskussionen. Parkinson's Law: Arbeit dehnt sich auf die verfügbare Zeit aus.

→ Setzen wir bewusst Zeitgrenzen – oder arbeiten wir, bis es „fertig" ist?

Siehe auch: Sprint, Daily Stand-up

Moving Motivators

Management 3.0 Tool von Jurgen Appelo: 10 intrinsische Motivatoren, die Menschen unterschiedlich wichtig sind. Macht Motivation im Team besprechbar.

→ Wissen wir, was jeden Einzelnen im Team wirklich antreibt?

Quelle: Jurgen Appelo, Management 3.0

Retrospektive

Regelmäßige Team-Reflexion: Was lief gut? Was können wir verbessern? Welche Maßnahmen ergreifen wir? Kern kontinuierlicher Verbesserung.

→ Führt Reflexion bei uns zu Veränderung – oder ist es nur Ritual?

Quelle: Scrum, Agiles Manifest

Scrum

Agiles Framework mit Rollen (Product Owner, Scrum Master, Team), Events (Sprint, Daily, Review, Retro) und Artefakten (Product Backlog, Increment).

→ Nutzen wir Scrum als Framework – oder als Checkliste?

Quelle: Jeff Sutherland, Ken Schwaber

Können – Wollen – Dürfen

Drei Voraussetzungen für wirksame Arbeit: Können (Fähigkeiten), Wollen (Motivation), Dürfen (Entscheidungsräume). Alle drei müssen zusammenkommen.

→ Haben unsere Teams die Fähigkeiten, die Motivation UND die Entscheidungsräume?

Siehe auch: Empowerment

Transparenz als Arbeitsmittel

Sichtbarkeit von Arbeit, Fortschritt, Hindernissen als Grundlage für Koordination und Vertrauen. Transparenz ersetzt Kontrolle.

→ Ersetzt Sichtbarkeit bei uns Kontrolle?

Siehe auch: Visual Management, Kanban

Konflikte nutzen

Konflikte nicht als Störung, sondern als Ressource. Spannungen sichtbar machen statt harmonisieren. Produktive Konfliktfähigkeit ist Teamkompetenz.

→ Machen wir Spannungen sichtbar – oder harmonisieren wir sie weg?

Siehe auch: Klarheit vor Harmonie

Kollaboration ≠ Abstimmung

Unterscheidung zwischen echter Zusammenarbeit (gemeinsames Denken) und bloßer Abstimmung (Koordination). Echte Kollaboration erfordert gemeinsame Zeit und Aufmerksamkeit.

→ Denken wir gemeinsam – oder treffen wir uns nur in Meetings?

Siehe auch: Liberating Structures

Lernen im Arbeitsfluss

Lernen nicht als separate Aktivität, sondern in die tägliche Arbeit integriert. 70-20-10: 70% durch Erfahrung, 20% durch andere, 10% formales Training.

→ Ist Lernen integriert – oder „zusätzlich"?

Quelle: 70-20-10-Modell

Fehler ≠ Lernmoment

Fehler führen nicht automatisch zu Lernen. Lernen entsteht erst durch Auswertung, Reflexion und Anpassung. Ohne Auswertung: Wiederholung.

→ Werten wir Fehler systematisch aus – oder passieren sie einfach?

Siehe auch: Retrospektive

Klarheit vor Harmonie

Ehrliche Kommunikation über oberflächliche Harmonie stellen. Produktive Reibung schlägt höfliches Schweigen. Ziel: Sachebene klären, nicht Beziehungen beschädigen.

→ Sprechen wir Dinge an – oder schweigen wir höflich?

Quelle: Patrick Lencioni, Kim Scott

Alignment ohne Konsens

Gemeinsam in eine Richtung gehen, ohne dass alle einer Meinung sind. „Disagree and commit" (Amazon). Konsent statt Konsens.

→ Können wir gemeinsam in eine Richtung gehen – ohne dass alle einer Meinung sind?

Quelle: Amazon, Sociocracy

Exploration vs. Exploitation

Zwei verschiedene Arbeitsmodi: Exploitation (Bekanntes optimieren) vs. Exploration (Neues erkunden). Teams müssen wissen, in welchem Modus sie arbeiten.

→ Wissen Teams, ob sie gerade optimieren oder erkunden sollen?

Quelle: James March

Design Thinking

Menschzentrierter Innovationsansatz mit Fokus auf Nutzerempathie, Iteration und Prototyping. Sechs Phasen: Verstehen, Beobachten, Definieren, Ideen, Prototypen, Testen.

→ Starten wir bei der Empathie – oder bei unseren Annahmen?

Quelle: IDEO, Stanford d.school

Design Sprint

Fünf-Tage-Prozess von Google Ventures: Vom Problem zum getesteten Prototyp in einer Woche. Komprimiert Monate in fünf Tage.

→ Können wir in 5 Tagen von der Herausforderung zum getesteten Prototyp?

Quelle: Jake Knapp, Google Ventures

Prototyp

Frühe, greifbare Version einer Idee – von Papier-Mockup bis funktionalem Klick-Dummy. Ziel: Schnelles Feedback, nicht Perfektion.

→ Bauen wir früh etwas Greifbares – oder diskutieren wir abstrakt?

Quelle: IDEO, Design Thinking

Persona

Fiktiver, aber datenbasierter Archetyp eines Nutzers. Macht abstrakte Zielgruppen konkret. Hilft, Entscheidungen aus Nutzersicht zu treffen.

→ Haben wir ein konkretes Bild davon, für wen wir das machen?

Quelle: Alan Cooper

Crazy 8

Schnelle Ideengenerierung aus dem Design Sprint: 8 Ideen in 8 Minuten skizzieren. Zwingt zum schnellen Denken und überwindet den inneren Kritiker.

→ Generieren wir genug Ideen – oder verlieben wir uns zu früh in die erste?

Quelle: Google Ventures, Design Sprint

„Wie können wir"-Frage (HMW)

„How Might We" – Frageformat aus dem Design Thinking. Wandelt Probleme in Chancen um. Nicht zu eng und nicht zu weit formulieren.

→ Formulieren wir Herausforderungen so, dass sie zum Lösungsdenken einladen?

Quelle: IDEO, Design Thinking

Customer Centricity

Konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten am Kunden. Nicht nur Lippenbekenntnis, sondern in Prozessen, Metriken und Entscheidungen verankert.

→ Steht der Kunde wirklich im Zentrum – oder nur auf der Folie?

Siehe auch: Jobs-to-be-Done

Iteration

Wiederholte Durchläufe eines Prozesses mit schrittweiser Verbesserung. Gegenteil von Big Bang. Grundprinzip agiler Arbeit.

→ Planen wir von Anfang an mehrere Durchläufe ein?

Siehe auch: Build-Measure-Learn

Lean Canvas

Schlanke Variante des Business Model Canvas von Ash Maurya. Fokussiert auf Problem, Lösung, Key Metrics und Unfair Advantage.

→ Haben wir Problem und Lösung klar getrennt – und validiert?

Quelle: Ash Maurya

Experiment Canvas

Strukturierte Planung von Experimenten: Hypothese → Metriken → Mindest-Erfolg → Durchführung → Erkenntnisse. Macht Annahmen testbar.

→ Planen wir Experimente systematisch – oder probieren wir nur herum?

Siehe auch: Lean Startup

Validated Learning

Lernen durch echte Experimente mit Kunden, nicht durch Meetings oder Marktforschung. Validierung durch Verhalten, nicht durch Meinungen.

→ Basiert unser Wissen auf echtem Kundenverhalten – oder auf Annahmen?

Quelle: Eric Ries

Fail Fast, Learn Faster

Schnelles Scheitern kleiner Experimente, um früh zu lernen. Betonung auf dem zweiten Teil: Das Lernen. Ohne Reflexion ist schnelles Scheitern nur teuer.

→ Lernen wir schnell aus kleinen Fehlern – oder langsam aus großen?

Quelle: Lean Startup

Geschäftsmodell vor Produkt

Nachhaltiger Erfolg hängt von der Wertschöpfungslogik ab, nicht nur vom Produkt. Produkte können kopiert werden, Geschäftsmodelle schwerer.

→ Verstehen wir unsere Wertschöpfungslogik – oder nur unser Produkt?

Quelle: Alexander Osterwalder

Jobs-to-be-Done

Framework von Clayton Christensen: Kunden kaufen keine Produkte, sie „beauftragen" Lösungen für einen „Job" in ihrem Leben. Fokus auf Kontext statt Demographie.

→ Wissen wir, welchen „Job" Kunden uns eigentlich beauftragen?

Quelle: Clayton Christensen

Problem-Solution-Fit

Erste Validierungsstufe: Löst die Lösung ein relevantes Problem? Voraussetzung für Product-Market-Fit. Wird oft übersprungen.

→ Löst unsere Lösung ein echtes Problem – oder haben wir uns in eine Idee verliebt?

Quelle: Ash Maurya, Steve Blank

Double Diamond

Prozessmodell des British Design Council: Zwei Phasen des Öffnens und Schließens. Problemraum (Discover → Define), dann Lösungsraum (Develop → Deliver).

→ Haben wir das Problem verstanden, bevor wir Lösungen entwickeln?

Quelle: British Design Council

Lean Startup

Methodik von Eric Ries: Build-Measure-Learn-Zyklus zur schnellen Validierung. Hypothesen testen statt in Ideen verlieben. MVPs als Lernvehikel.

→ Testen wir Hypothesen früh – oder bauen wir erst fertig?

Quelle: Eric Ries

Product-Market-Fit

Der Moment, in dem ein Produkt so gut zum Markt passt, dass es sich „von selbst" verkauft. Alles davor ist Suche, alles danach Skalierung.

→ Validieren wir Relevanz – oder hoffen wir darauf?

Quelle: Marc Andreessen

Desirable, Viable, Feasible

Drei Dimensionen erfolgreicher Innovation nach IDEO: Desirable (erwünscht), Viable (wirtschaftlich), Feasible (machbar). Alle drei müssen stimmen.

→ Prüfen wir alle drei Dimensionen – erwünscht, wirtschaftlich, machbar?

Quelle: IDEO, Tim Brown

Geschäftsmodell-Spannungen

Konflikte zwischen bestehendem Kerngeschäft und neuen Geschäftsmodellen: Kannibalisierung, Ressourcenkonkurrenz, kulturelle Unterschiede.

→ Wo blockiert unser Kerngeschäft die Innovation?

Siehe auch: Ambidextrie

Switching Costs & Lock-ins

Wechselkosten, die Kunden am Wechsel hindern: technisch, vertraglich, prozessual oder emotional. Strategisch gestalten vs. zufällig entstehen.

→ Gestalten wir Wettbewerbsvorteile bewusst – oder entstehen sie zufällig?

Siehe auch: Business Model Canvas